圆桌沙龙:新能源汽车发展趋势探讨

2017-12-16      盖世汽车

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讨论嘉宾:

爱驰亿维联合创始人、CEO谷峰

车和家创始人、CEO李想

电咖汽车董事长、CEO 张海亮

开云汽车创始人、CEO王超

康迪电动汽车董事长胡晓明

主持人:今天的话题从昨天晚上李想发微博开始,他说花了一百多万买了一辆特斯拉。其实我们有一件事希望大家谈一谈,因为电动汽车和传统汽车用户体验完全不一样,大家每个企业对自己产品用户体验定位上如何去想,又如何落实的?从李想开始。

李想:是因为我们同事家里没有充电桩,每天早上五点钟跑到外面排队去充电,他不想每天早上排队,一周充一次,觉得生活质量下降了。

主持人:这是电动车用户的体验问题。我们车和家产品未来如何解决这个问题?

李想:我们乘用车产品还没有推出,我觉得可能和大家想象的不一样,我们接下来要做的,明年发布的一款自己定义为中大型豪华SUV,没有做纯电。纯电能够行驶150公里,保证17公里完全零排放,增程部分可以再跑650公里,基本上可以做到畅通无阻。因为我们都是特斯拉的车主,为了解决冬天暖气的问题,所以还是采用了水暖的方式,没有用直接的风暖方式。我自己在实际使用电动车的过程中用到的问题,肯定都会在自己的产品上得以解决。

主持人:胡总,请问我们电动车对这方面有什么独特的想法?

胡晓明:肯定有独特的想法,我们的产品会在明年北京车展上亮相。因为客户体验大家都在追求,我也不太相信说某一家在某一个产品上所找到的某一种客户体验完全超越我们,或者完全有差异。因为现在大家在新能源产业里面探索的过程当中,首先对客户的体验都有定义,什么叫客户体验?大家都在说,我们自己公司内部有个定义,所有的产品设计、后续客户相关服务,都紧紧围绕这样一个核心来做。所谓的用户体验是什么?就是用户在使用你产品的过程当中,沉浸在产品的使用过程中而忘记了所使用产品的目的,这就是体验。我们如何围绕这样的定义打造用户体验是非常重要的。

什么概念?给大家解释一下。比如你开车,从会展中心开到北京机场,这是目的,我想开车去。你在开车的过程当中如何沉浸在你所开车的体验上?这是我们不断追求的。操控器、感觉用电里程怎么解决充电等等,大家都要不断的研究,以至于你忘记使用的目的,我想这是所有在座新能源汽车车企的共同目标。因为新能源汽车产业是在不断发展和成熟的产业,在这过程当中如何打造更新的模式,相对于传统车企、传统燃油车如何提高用户的体验?这是永恒的话题,因为这个产业目前还在发展过程当中,但是我相信我们所有的新能源车企会努力打造与传统燃油车不一样的用户体验。

主持人:谢谢胡总。大家可以看到今天请上台的五位嘉宾,五个公司所有产品定位是不一样的,现在请张海亮总说一说。

张海亮:我觉得现在是传统汽车行业向新势力造车过渡的阶段。在过渡中传统的企业肯定会采取各种方式,自己去找创新之路、转型之路。对创新型或者新势力造车企业来讲自己也要探索全新的道路,这个挑战也不小。

现在存在几个问题,比如说:1.现在新势力、新能源汽车市场不够大,没有足够的量进行支撑;2.创新和探索过程中肯定会有成本,这个成本包括:技术创新是否能被市场真正接受,你的成本是否能支撑这个创新?包括整个创新本身技术上在批产中、运用中能够验证。这是新势力造车和新能源汽车企业面临的重大挑战和问题。

但是,我们和很多新势力造车的老总都聊过,大家的信心都非常足,因为看到了未来,感觉将来我们新势力造车在创新上强于传统造车,不管在理念上、速度上、采取的手段方法上,对我们来讲前途都非常光明,但道路肯定是曲折的,我们要真正的要花很大的精力,耐得下性子把产品做好,把真正的创新做好,我觉得这是大家达成的一致性。

电咖16日在广州车站前夕发布了第一款新能源汽车,之后还会有一系列产品陆续推出,我们也是坚定不移的沿着这样的道路前进,希望和在座的各位大咖们多交流,特别是北汽新能源郑总刚才讲的,我们作为新势力造车,新能源领域里面大家如何合力做起来,把产业真正做大,把客户引导到新能源汽车的关键上,这对行业的整个变革和创新会带来非常大的重大意义。

主持人:康迪是中国电动车先行者之一,您过去积累的消费者认知能和我们分享一下吗?

胡晓明:我们做电动汽车比较早,昨天在电话里面谈得比较消极,今天我想讲两句正能量的话。刚才听到了很多老总都在介绍,特别讲到的是很多大颚也来正面冲击了,我觉得这个不怕。为什么这么说呢?任何事情中国人要么不干,干了肯定是好的,不管传统汽车还是电动汽车。汽车行业现在来说,在世界上和许多发达国家相比还是落后很多年,这是前些年我们国家对生产汽车的控制所造成的。只要放开了,手机也好、冰箱也好、电视机也好,中国就能做好。汽车迟早要走到这条路上,不管传统的还是新能源的。

传统汽车领域,两三年之内韩国车和中国车就没办法争了,三五年、十年之内我觉得日本车是不是和中国车还有一拼呢?

今年我在分析,韩国为什么这么快进来?和萨德扯在一起,这有关系。关键从品牌商讲,我觉得他品牌知名度也不高,当时进来的时候价格比欧美、日本便宜一点,东西确实比我们好一点,所以进来了。现在,我们自主品牌上来了,价格比他还便宜,所以他就退出去了。

再回头,和日本能不能打?那就看美国市场,美国市场把韩国车也打的一塌糊涂,这就可以证明价格的优势。因为日本车和欧美比品牌上又没那么硬,所以只要价格合理了就可以拼。大家可以想象,中国车进到每个市场以后那是什么情况,比他还可以更便宜,东西可能还更好。

我的结论很简单,汽车迟早都是中国的,虽然品牌是人家的,最后控股的都是中国。新能源汽车来了这个不怕,中国人要么不做,要做都是中国的。当然在谁的手里我不知道,但是是中国的,这是肯定的,而且这么多人参与,现在的势头也很好。我觉得国家补贴政策都无所谓,只要不控。

中国的经济有一点是计划生育计划,计划生育不给你生也没招,给你生了你也没有意见。

主持人:台上嘉宾开云汽车把目标定义为龙头市场,其实大家看到王超坐在这儿和企业家氛围也不太搭,因为王超是货真价实的汽车设计师出身的,你现在选择电动皮卡的方式,你觉得你的目标客户对于电动车的需求到底怎么样的呢?怎么满足他的需求?

王超:我是传统汽车厂出来的,现在和造车的很多人沟通得比较多,我觉得在高速车方面,我基本上给自己的定义就是旁观者,给需要意见的人提意见。从另外一个角度,大家做的产品都少犯错,因为我们这帮人做汽车技术基本上是从2002年开始,中国刚有汽车研发力量的时候一路走过来的,我们踩过的坑很多。实际上转过来之后,被汽车厂商长期忽视的所谓的用户感受,恰恰是后来的人认为可能在这方面可以打败传统汽车厂的地方,我觉得有这个可能,所以我在考虑我们自己产品的时候,就像你说的,我的那个群体他需要什么样的车和服务,这个问题严格意义上不能定义为开云就是服务农民的,虽然现阶段是服务农民的。

我们把客户分了层,哪些人是应该被优先照顾到的?我们认为我们的能力和优势来讲,先照顾农民或者基层的人可能是我们最好的选择。基于这个选择,我们权衡了一下自己的能力包括市场,所以先做。

农村人的需求和城市人最本质的区别,就是之前农村人是长期被忽视的人,认为这些人不需要用户感受,就是便宜,但实际上这个结论是特别自我的,以强者的心态去考量所谓的弱势群体,就在产品上被定义为弱势群体的这帮人,但实际上做下来会发现,这些人的购买力其实比城市人更强,或者他们做决策时候的决策原则更加自我,不会管理你是怎么考虑得,只要我考虑了,我认为这个东西适合我就认为它值。

我们认为这个群体在全世界范围内都很大,几十亿人。我们的车现在在市场上跑了一年,好的评价也有、坏的评价也有,需要我们继续拉高的也有,需要我们回避的也有。总结下来,我们不能把用户感受单纯的定义为他已经有了这个车之后,他在这个车上有什么需求,比如说我要有个大屏幕,要有4G网络等等,我们更多的可能是你怎么能让他从没有车先变成有车,这些环节的用户感受其实是被忽略的,因为城里人已经把买车当成必然了,没什么悬念,我就要一辆车。

我在选择车的时候考量哪个车会从售前到售后环节给我的感受最好。但实际上我们开云做的是要顾及到他没有买车概念的前提下怎么引导他做一个正确的选择,所以这从方面来讲,没有人知道这部分群体的刚性需求究竟是什么样,只能通过产品慢慢摸索。开云这一两年下来,从产品发布到市场开卖,他会知道我们马上进行的产品迭代以及产品系列化的问题,基本上就是这些。

主持人:车和家的SUV前两天发了一个很酷的产品,甚至有些人认为是超越了当下时代的新能源,而且它是定位在城市的、未来出行的,李想方不方便和我们分享一下基于SUV的策略?

李想:SUV我做的时候没有考虑拿什么补贴,最开始的时候这个车是从两个维度产生的,第一个维度大家都讲共享出行,带司机的就是滴滴,然后就是网约车,不带司机的就是租赁,所有出行离不开最基本的商业模式,一辆车每天行驶多少公里,每一辆车可以赚到多少钱,成本是多少。我们发现,如果按照目前市面上车的成本计算,这个模式在中国完全跑不通,在中国说到钱,对应到每天做得很乐观的前提条件下,这个车要做到3万块钱以内。当时说做一个150公里到200公里的微型电动车,最好的也要6万人民币,再乘1.3-1.4,最后变成十多万的驾乘,加上制造费用等,怎么跑都觉得不划算,基本上每公里的成本大概在5块钱以上,运营费用、车辆费用都算上,这个模式就跑不通了,然后发现其实把车速降下来,我们可以把成本降到3万人民币,这个模式就跑通了。

如何优化共享电动车整个出行的效率呢?我们发现在实际使用的时候速度不是核心问题。政府鼓励我们使用电动车,实际过程中充电是大的问题,所以我们解决了充电问题,可以非常方便的换电,甚至比ofo这些自行车还方便,同时配合不错的设计和调度体系,成本就有了优势,这是我们最开始做的理念。

很遗憾的一点是,我们当时做的时候判断中国的低速车法规,最早能在2016年发布,现在眼看到了2018年了也没有出来,所以我们会选择一开始在欧洲运营,在欧洲很多城市非常适合,比如像巴黎等,这些城市骑自行车非常多,政府希望增加更多的电动车。在巴黎装充电桩比中国难的多,因为都是老的建筑物,都是私有资产。但是我们全新的产品去了以后就获得了消费者的欢迎。不过欧洲收的钱是中国的好几倍,我们慢慢会把产品放回国内,一旦按照我们体系跑起来会把成本做到8毛钱以内,共享这些东西不是你做的多少花哨,而是最终比拼谁能把成本降到最低。

大家都在讲出行,只不过每个人使用的方式不一样,有的人选择投资,我们从零开始打造硬件、软件一体。

第二步就是推出内部的豪华SUV,纯粹的零售产品,用产品说话。很多人说汽车很难投资,其实汽车是世界上最好投资的企业,消费者只需要拿一个标准衡量,你要消费的品牌和投资的企业,他的产品是不是你和你身边人愿意买的,如果是就投,不是的话他讲的天花乱坠也不会投。

主持人:我想请问您,在未来面对即将进入市场的竞品,我们如何保证核心竞争力?

谷峰:新能源汽车市场,我有一个观点,这个市场是一个增量市场,不是存量市场,特斯拉落地中国以后对中国的车企有什么冲击?大家记得我们的产品是跟传统燃油车做竞争,特斯拉公司进入到中国来,对本土新能源汽车发展是非常大的利好。比如从车使用的角度来讲,绝大部分用户现在都会觉得充电不方便,但是我们新能源汽车有非常多的优点,短期内涉及到电池技术等建设,可能大家没有办法完全体会到电动汽车的性能,它的静音、维修保养成本比较低,使用成本比较低。随着越来越多的,不管是本土的新势力,还是外来车企,加入这个行业以后会给市场提供越来越多的产品,我们的供应链、技术、消费者对新能源汽车的认识也会越来越完善,对新能源汽车产业、市场,包括新能源汽车用户的选择是非常大的利好,这点是非常基础性的基础。

我们最终的目标,非常赞同康迪老总讲的话,我们研究怎么样用最新的技术、更好的产品、更好的体验替代传统燃油车,这是大家的共同目标,这个市场不是存量的市场,这个市场是大家一起来做,就是怎么把市场增量做到最好,替代传统消费习惯,传统的消费产品。

主持人:未来3-5年,假如外资产品进入中国,直接的竞品会是哪些?您和它的差异化竞争如何进行?

张海亮:3-5年也点乐观了,现在新的新能源造车企业都在起步阶段,国外的合资品牌,其实他们早就已经有一些技术的储备,但是可能受制于他们对创新的理解和推进速度,导致他们目前在这方面的推进比较缓慢。实际上我感觉3-5年有点长。

合资品牌跟我们会有一个竞争,说跟我们电咖之间的产品有什么直接的竞争,不如说跟新型电动车企总体上有什么竞争,我们一直把新势力造车看成是一个整体,我们一起努力做同样一件事情,把本土新能源汽车的产品打造好,对抗传统汽车转型带来的压力。

主要的几个方面,第一个体现在创新上面,可能有三个方面,第一个是本身产品研发上面,也就是新的技术,在新的产品上的应用,以及推进的速度。我们可能现在造的车是三年以前定义的车子,三年以后投产了,很多创新的东西已经不再是创新了,当然传统车企是不同意这个观点的,他讲我们不会这么做,我们推出的产品按照三年以后进行规划。然后我们就能够做到符合当下消费者需求,如果把车看成移动终端,看成超级手机,完全可以做到性能上面最新创新成果,在硬件上,或者在车辆上,在速度方面,我们应该会有很大的优势。

第二个是在整个产品的生产、制造和销售环节。我们更希望是了解客户的需求,因为要做到你的软件、硬件实时迭代,你必须要明白客户需要什么,你迭代什么东西上去,什么东西才能让客户用车用爽,用开心,这个对客户的理解上面,我觉得国内造车新势力整个理解比国外大的车企更深。

第三个售后端和应用端的创新对客户也比较重要。本土新势力造车,在产业链延伸过程中非常注意维护打造的环节,一辆车从开发设计阶段开始,所有性能都瞄准符合客户的要求,整个过程贴切用户需求,使用中又符合客户的习惯,给他代理整个用车环节愉悦的享受,这个可能是很好的优势。

主持人:除了车和家以外还有开云走出了中国,跟我们讲讲在当地如何保持我们的优势?

王超:走出去这方面开云做了很多尝试,欠发达地区和发达地区都有我们的车,印度、非洲,他们本身燃油车的基础设施不好,可能用新能源车更适合。

当一个市场处于空白期的时候,其实是机遇跟困难并存的,产品在那些市场上的需求比国内的需求更单一,比如在印度,印度的市场其实很明确,就是做生活用车,非洲也一样,这种情况下,在国内因为经济的发展,人们收入提高,有各种需求细分。但是在那个市场企业就只需要做好一件事情,你把你的车质量搞上去,然后把它的需求做最大限度的满足,就这一件事情就够了,剩下的坦白讲,他也基本上没得选,非常像20多年前大家买“老三样”一样。

但是挑战是什么?它的发展速度比20年前中国的发展速度高得多,可能今天他要一辆满足基本需求的,然而三四个月之后变得跟中国的需求一样了,对我们来说是非常大的挑战,我们认为开云的研发体系、产品体系,相对于大型车的优势就是快速响应,整个研发体系,包括车系拓展都是。2018年我们会有四个车系的拓展,基本上把这些不发达地区的市场全部覆盖,包括汽车金融、汽车服务等,会被引导以更快的姿态进入这个市场里面。

所以,我们的定位,包括我们在那个市场的定位是:我们就是一颗种子,努力让自己别变成炮灰,这个是我们对这个市场的期待。

主持人:新能源漫长的发展过程当中,我们如何进行创新,康迪在售后领域有哪些突破和创新?

胡晓明:在市场上立足脚跟就是产品。

主持人:谷总,现在进入新能源汽车领域,您觉得我们在运营思路上有哪些思路?

谷峰:我觉得传统车跟我们比的最大的劣势是包袱太重,体量很大,但是因为体量大,在所有产业变革和升级变革当中,对旧有产业或者旧有体系的抛弃是非常艰难的,这个是传统车企最大的问题,它有资源、规模优势,但是所有优势和资源全部基于传统,真正能够做到壮士断腕、集中精力做新能源必须要脱离了传统体系才能把这个事情做好。我来自传统车企,其实传统车企的思路并不落后,高度并不低,但是由于受制于传统体量,很多大车企卖了几百万车辆,新能源占的比例却非常小,平时讨论的时候还要花大量精力研究发动机怎么搞好,变速怎么搞好,怎么升级,这是没有办法解决的问题。真正革自己命的是非常稀少的人群,真正能够把自己从内部打破是非常难的,有一句话说“鸡蛋从内部打破是一个新生力,从外部打破就是一个食品”,真正能够从内部打破的传统车企是真正革自己命的车企,我们新世纪的造车公司,我们最大的优势是没有包袱,我们可以从零开始,我们可以100%,甚至150%的精力投在这一块,至于思想、观念、方式、方法会有一定差异,但并不是很大的差异。


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